Şirketler Tamamen Yanlış Bütçeleme Yapıyor

image

Yıllık bütçeleme süreçleri şirketleri yanlış kararlar almaya itiyor. Bütçelemede toplam bir revizyon ihtiyacı bulunuyor.

Bu yorum bütçe hazırlanış süreçlerini ve hazırlanan bütçenin kulanım yöntemlerini yoğun şekilde eleştiren birçok yönetici için şaşırtıcı olmamalı. Onların deyimiyle, tipik bütçe süreci işlerini yaparken yöneticilerin önünü tıkayıp, onları risk almaktan vazgeçirmeye hizmet etmektedir. Bütünlüğü bozup yarattığı bilgi kirliliği ile üst yönetimi yanlış kararlara itmektedir.

Geçmiş dönemin rakamlarını konuşmakla saatler harcamak, yöneticiler şikayet ettiği en önemli sorundur. Ayrıca neredeyse dünyadaki tüm şirketlerin birbiriyle anlaşmışçasına uyguladığı önceki dönem dataları üzerinden bütçe hesaplama yöntemi de eleştiri oklarına hedef oluyor. Bu yöntemin şirketin mevcut durumu ve planlanan dönemlerdeki başarı ve başarısızlık kriterlerini yansıtmadığı görüşü savunuluyor.

Ayrıca bütçe süreçleri çoğu zaman kötü niyetli yöneticilerin kendilerini olduklarından daha iyi durumda göstermelerine ve yüceltmelerine de sahne olmaktadır. En iyi performans gösteren yöneticiler, sene başlarında başarılı pazarlıklarla kendileri için rahat ulaşılabilir bütçe hedefleri koyabilenler oluyor. En büyük zararı ise bir sonraki yılın bütçesini aşağıda tutmak için bütçe hedeflerini tutturduktan hemen sonra satışları azaltan satıcılar ve önceki yıl harcamaları yüksek kalsın diye yıl sonlarında müsrifçe harcama yapan departmanlar vermektedir.

Peki, bu problemlerin çözümü var mı?

Eğer şirketler bütçenin asıl amaçları olan, stratejik planlama, kaynak planlaması, performans değerlendirmesi gibi fonksiyonları yerine getirebilmek için yıllık olarak hazırlanan bütçe süreçlerinin; esneklikten uzak, fazla uzun süreli ve manipülasyonlara açık olduğunu kabul ederse problemleri de büyük oranda çözebilirler.

Şirketler geleneksel bütçe süreçlerini bir kenara bırakıp, daha dinamik bir yapıya yönelmeleri ve kilit yönetim fonksiyonlarına odaklanmaları gerekiyor. İşte bunlara ulaşmak için yol haritası:

1. Dinamik Planlamaya Başlayın

Stratejik planlama için yıllık bütçeleri kullanmayı bırakın. Önemli yönetimsel kararlar gerçekçi iş planlarına dayalı olmalıdır. Ancak geleneksel yıllık bütçe hızla demode olur. Yıllık bütçelerde varsayımsal hatalar yapmak kaçınılmazdır. Yöneticiler bütçelerini her önemli değişiklikte departmanlarının hedeflerine göre güncellemelidir. Birçok organizasyon için planların yıllık- hatta üçer aylık dönemlerde- güncellenmesi yeterli değildir. Karar mekanizmasına etki eden faktörler- örneğin kurlardaki veya faiz oranlarındaki ani dalgalanmalar, rekabet ortamındaki değişiklikler- hızlıca planlara etki etmelidir. Bu değişikliklerin ne zaman yapılması gerektiği ve eski planların ne zaman demode olduğu kararı için sahadaki müdürlerden gelen geri bildirimler dikkate alınmalıdır. Onlara güvenin.

2. Parayı Gerektiği Yere Gerektiği Zamanda Yönlendirin

Hiçbir iş birimi veya departman daha fazla kaynak için beklenmedik ve önemli bir ihtiyaç duyduğunda gelecek yıla kadar beklemek zorunda olmamalıdır. Aksi takdirde müdürler bütçeden sapma gösterecek hiçbir riski almak istemeyecektir, sonuçta hedeflerini tutturamadıklarında işlerini kaybetme tehdidi altındadırlar.

Ek bütçe tahsisleri, talep edildiği anda analiz edilip verilmelidir. Ek bütçe talepleri için ayrı bir komite oluşturmak çok olanaklı olmadığından, bu taleplerin sorumlu bir üst yönetici tarafından değerlendirilip onaylanması daha mantıklı bir seçenek olacaktır. Üst yöneticiler talepleri onaylarken talep sahiplerine güvenmeli ve sadece büyük montanlı işlemlerde gerekli ise engel koymalıdır. Etkili performans ölçümü ve teşvik sistemleri kurulu ise talep sahipleri zaten dikkatli davranacaktır, çünkü dönem sonlarında bu taleplerinden de sorumlu tutulacaklarını bileceklerdir.

3. Bütçeyi Performans Değerlendirmesinde Kullanmayın

Bütçenin tek başına performans değerlendirmesi açısından güçlü bir araç olmadığı herkesçe bilinir. Sadece hızlıca güncelliğini kaybeden bazı hedef rakamlara ve varsayımlara dayanarak performans değerlendirmesi yapmak mantıklı değildir. Daha ötesi, bütçe hedefleri üzerinden maaş düzenlemesi yapıldığında, müdürler çalışanlarına – rahatlıkla tutturabilmeleri için-kapasitelerinin altında hedefler koymaya meyilli olurlar.

Çözüm basit: Performans değerlendirme ve planlama süreçleri ayrı tutulmalıdır. Yöneticiler kendilerine bağlı ünitelerin gerçek koşullarda ve belirlenen periodlarda ne seviyede başarı gösterdiklerine göre değerlendirilmelidir. Bunu yaparken benzer koşullar altında çalışan diğer departmanların hatta rakip firmaların durumları benchmark için kullanılabilir. Karşılaştırma için uygun bir birim bulunamadığında ise; ekonomik koşullardaki değişiklikler, pazarın büyüklüğü, faiz oranları, petrol fiyatı ve diğer önemli faktörler, geçmiş dönemlerdeki performans da baz alınarak yeni bir değerledirme kriteri oluşturulabilir.

4. Daha Zengin Performans Metrikleri Oluşturun

Üst yönetim komiteleri yöneticilerin ve departmanların karlılıklarını değerlendirirken sadece gelir ve kar gibi finansal sonuçlar üzerinden ilerlememelidir. Bu ölçümler hep geçmişe yönelik ve kısa dönemli sonuçlar sunacaktır. Şirketler finansal sonuçlara bağlı değerlendirme kriterlerini, gelecek dönemlerin finansal performansı ile ilgili ipuçları barındıran metriklerle güçlendirmelidir. Şirkete ve departmana göre değişmekle birlikte; yeni müşteri kazanımları, yeni ürün geliştirme ve arge başarıları, üretimdeki iyileştirmeler, müşteri memnuniyetindeki artışlar, çalışanların genel mutluluk seviyesi gibi metrikler örnek olarak sunulabilir.

5. Kademeli Prim Sistemi Uygulayın

Yöneticilerin birçoğu prim sistemlerinin yapısından dolayı performans metriklerinde manipülasyon yapma eğilimdedirler. Çoğu şirket bütçesinde, altında kalanlara hiç prim ödenmediği performans alt limitleri bulunur. Birçoğunda da ne kadar üstüne çıksanız da daha fazla getiri elde edemediğiniz üst limitler vardır. Bu limitler yöneticileri rakamlarla oynayıp kendilerini ve departmanlarını prim çizgisi içinde tutmaya iter. Şirketler prim sistemlerini limit koymaksızın, direkt performans ilişkili olarak oluşturursa manipülasyon yapmanın cazibesini de azaltacaktır.

Bu beş adım, şirketinizi yeni fırsat ve tehditler karşısında daha hızlı adapte olan, yenilikçi ve atak bir yapıya yönlendirecektir. Daha güncel, tarafsız ve yan etkilerden arındırılmış bilgilerle çalışanlarınızın çabaları, rakamları farklı gösterme yerine daha iyi kararlar ve aksiyonlara dönecektir.

Doğru, yeni süreç de en az eski bütçe sürecini kadar zamanınızı alacaktır, fakat büyük bir farkla: Harcanan zaman çok daha faydalı sonuçlar doğuracaktır.

Volkan ÇETİN

LivaBudget Ürün Müdürü

Referanslar

Mr. Merchant is Deloitte & Touche LLP chair of accountancy at the University of Southern California. He can be reached at reports@wsj.com.

wsj.com