Büyüme odaklı şirketlerin CEO ve CFO’ları her bütçe döneminde aynı zor sorulara cevap arar. "Bütçe yaparken ne seviyede agresif olmalıyız? Mümkün olduğunca hızlı büyümek ve heyecan verici yeni yatırımlar yapmak istiyoruz. Fakat çok yüksek hedefler koyarsak, bütçemizin altında kalma ihtimalimiz de artar, yönetim kurulu ve yatırımcılara karşı güvenilirliği kaybeder ve nakdi darboğaza düşeriz. Düşük seviyeli vaatlerde bulunup, hedeflerin üzerine çıkmanın güvenli bir liman olduğunu biliyoruz. Fakat çok düşük hedefler koyarsak, daha yavaş büyüyecek, rakipler için açık kapılar bırakacak ve sonuçta şirketin piyasadaki değerini düşüreceğiz. Peki, bu iki uç arasındaki dengeyi nerede bulacağız? "
Makalemizde “Bessemer Yatırım’ın” birlikte çalıştıkları büyüme odaklı yüzlerce şirketteki deneyimlerine dayanarak oluşturdukları “Optimum Bütçe” yaklaşımını inceleyeceğiz. Bu yaklaşım temel olarak şirketlerin Bütçe ve Öngörülerini (forecast) olasılıklandırarak kategorize etmeyi ve hedef belirlemenin yanında yeni bir boyut olarak hedefe ulaşabilme oranını da eklemeyi içeriyor.
Örnek olarak bir şirket:
Hazırlanan bütçelerin dönemsel olarak fiili ile karşılaştırması sonucunda da şirketin bütçe hazırlarken risk yaklaşımı hakkında istatistiksel ve oransal bir veri tutulmuş olur ve bu oran bir dahaki dönemde hazırlanacak bütçeler için de önemli bir fikir verir. Örneğin, Şirket şimdiye kadar hazırladığı bütçelerde 10 çeyreğin 5’inde bütçeyi tutturabildiyse bu şirket için %50 olasılık seviyesinde bütçe yaptığı söylenebilir.
Buna ek olarak her bütçe farklı olasılıklara sahip 3 ana bölümden oluşmaktadır ve bu bölümlerin olasılık değerlendirmeleri ayrı ayrı yapılmalıdır.
Satış ve Pazarlama Planı
“Yeni Gelirler” hızlı büyümeye odaklanan şirketlerin can damarıdır.
Hedeflenen Gelirler iki ana bölümden oluşur: “Yeni Gelir” ve “Yinelenen Satışlardan Kaynaklanan Gelir”
“Yeni Gelirler” hızlı büyümeye odaklanan şirketlerin can damarıdır. Hızlı büyüme, yeni müşteriler, yeni pazarlama kanalları, yeni dağıtım ortakları ve yeni ürünler gerektirir. Fakat bunların hepsi risklidir.
Yine de şirketlerin bu riskli hedeflere yatırım yapması gereklidir. Büyümek isteyen şirketlere, tüm risklere rağmen “Büyük hayaller kurmasını ve hayallerini gerçekleştirmek için makul yatırımlar yapmasını” öneriyoruz. İyi bir planlama ile birçok firma etkileyici hedeflerine ulaşırken, bazı şirketler biraz şans ve sıkı çalışma ile hayal bile edemedikleri başarılara ulaşmaktadır.
Tabii ki yol boyunca tüm engellere takılarak ilerleyen şirketler de bulunmaktadır: Müşterilerin satınalma veya ödeme planlarında gecikme, başarısız pazarlama denemeleri, başarısız veya geciken yeni ürün lansmanları gibi olumsuzluklara sıkça rastlıyoruz.
Biz yine de şirketleri yüksek hedefler koymak için teşvik ediyoruz. Bütçelerini tutturamadıkları durumlarda bile mütevazi bütçeler ile ulaşacakları sonuçlardan çok daha iyi seviyelerde olacaklardır. Sonuç olarak, “Yeni Gelirler” için oluşturulacak hedeflerde %30 olasılık seviyesi ile bütçe yapılmalıdır.
Buna ek olarak yöneticiler, satış personellerinin bütçe kotalarını belirlerken, her bir hedefi ana bütçede belirlenen öğelere göre %10 seviyesinde artırarak yayınlanmalıdırlar. Bu %10’luk ekstra bütçe bazı satış personellerinin hedeflerinin altında kalmaları durumunda koruyucu bir önlem olacaktır.
Gelir Bütçesi
High Output Management kitabında Andy Grove, rekabetin yüksek olduğu optimize edilmiş ve iyi ölçümlenmiş her alanda başarı şansının %50 olduğuna dikkat çekmiştir ve iş hayatına benzerliğinden dolayı özellikle profesyonel sporları örnek olarak göstermiştir: “Zorluk derecesi yüksek her müsabakayı kazanma oranı %50’dir.”
Sporda olduğu gibi Gelir Bütçesi yapılırken de %50 olasılık baz alınarak hedefleme yapılmalıdır. Bunu başarmak için önce Yeni Gelirler için iyi bir Satış ve Pazarlama Planı oluşturulmalı ve tahmin edilmesi güç gecikmeler ve kötü sürprizler için hava yastığı eklenmelidir. Daha sonra tahmin edilmesi daha kolay olan mevcut müşteriler için hedefler eklenmeli ve bu satışların nasıl artırılacağı planlanmalıdır. Tüm bu hedefler belirlenirken %50 bütçe tutturma ihtimaline göre çalışılmalıdır.
Nakit Bütçesi
CEO’nun görevi büyük hayaller kurmak CFO’nun görevi ise nakdi her durumda sıfır seviyesinin üzerinde tutmaktır.
CEO’nun ana görevi büyük hayaller kurmak ve bu hayalleri başarmak iken CFO’nun temel görevi nakdi her durumda sıfır seviyesinin üzerinde tutmaktır.
Gider bütçelerinin tahmini ve tutturulması gelir bütçesine göre daha kolaydır, ama bu bölümde de sürprizlerle karşılaşılabilir. Önemli müşteriler için ekstra ARGE veya operasyon maliyeti oluşabilir, kritik pozisyonlardaki personellerin ani iş değişimleri beklenmeyen kıdem tazminatı ve yeni işe alım maliyetleri yükleyebilir, teknolojideki değişiklikler yeni teknolojiye uyum maliyetleri doğurabilir veya üretimdeki beklenmeyen artışlar dönemsel işçi maliyetlerini yükseltebilir.
%50 olasılık ile oluşturulan bir gelir bütçesi olası sürpriz masraf kalemleri ile birleşince, nakit açısından planlanan seviyelerin, en azından kritik seviyelerin altına düşmeyi kabul edemeyecek olan CFO ve CEO’lar için çok fazla risk oluşturacaktır.
Bu durum için CFO’nun en iyi tercihi “Rezerv” tutmak olacaktır. Rezerv kalemi bütçede beklenmedik giderler veya gelirde olacak eksiklik ve gecikmeler için bir hava yastığı görevi yapacaktır. Şirketin ayıracağı rezerv kalemi nakit bütçesinin gerçekleşme olasılığını en azından %70 seviyesine getirecek kadar olmalıdır.
Şirketi ayakta tutacak ve gelişmesi için ihtiyacı olan nakit kaynaklara sahip olmasını sağlayacak bu rezerv miktarı ve korumacı olasılık seviyesi CFO, CEO, yönetim kurulu ve hissedarlara güven verecektir.
Gelir bütçesi, gider bütçesi ve nakit bütçesinin birleşmesi ana bütçeyi oluşturmaktadır. Bu bütçe yönetim kurulu tarafından onaylanan ve şirketin aylık ve üç aylık raporlarında karşılaştırma sonuçlarını açıkladıkları ana yapıdır.
Öngörü (Forecasting)
Ana bütçe onaylanıp yayınlandıktan sonra hiç değişmez. Ama iş dünyası hızla değişir.
Bütçe kültürünü benimsemiş şirketler, onaylanan ana bütçeleri üzerinden en azından 3 ayda bir güncellenen Öngörüler oluştururlar. Koşulların hızlı değiştiği durumlarda birçok şirket aylık öngörü yayınlamak zorunda kalmaktadır. Oracle gibi bazı şirketler ise sıkı bütçe takip politikaları ile haftalık öngörüler yayınlamaktadır.
Öngörü oluştururken yeni bilgilerle güncellenen rakamlar ile aynı bütçelemede olduğu gibi yüzde 30 / yüzde 50 / yüzde 70 olasılıkları kullanılmalıdır. Örneğin, ilk çeyrek (Q1) tamamlandıktan sonra, Q1 dönemi için gerçekleşen veriler, Q2-Q4 için ise yeni veriler ile güncellenen hedefler belirlenerek yeni Öngörü yayınlanır.
Q4 Optimizm Yanılgısı
Şirketler genel olarak bütçelerinde Q1 ve Q2 için gayet kabul edilebilir ve ulaşılabilir hedefler koyar, Q3’te yine yılın ilk yarısına uygun makul bir artış bütçelerler. Q4’te ise gelir kalemlerinde ve tahsilatlarda büyük sıçramalar hedeflerler. Dönem başlarında yeni yatırımlar, işe alımlar ve pazarlama harcamaları bütçelenir ve bu yatırımların yılsonunda realize edilmesi beklenir.
Bu mantıkla bütçe oluşturan şirketler Q1-Q3 aralığında bütçelerini tutturduklarından dolayı Q4’te ciddi sapmalar yaşasalar bile, toplam dört dönemin üçünde yani %75 başarı sağladıkları yanılgısına düşebilirler.
Bu durum Yöneticiler ve Yönetim Kurulu Üyeleri için aldatıcı bir tuzaktır. Yılın en önemli gelir kalemleri yılsonlarında oluşur ve bu gelir kalemleri bir sonraki yıl yapılacak satışlar için potansiyel müşterilerin de oluşturulmasını sağlar. Başarılı bir bütçe dönemi geçirdiğini iddia edebilmek için şirketlerin Q4 bütçelerini en azından Q1-Q3 bütçeleri seviyesinde tutturmalıdır.
Sonuç
CFO ve CEO’lar bütçe oluşturma esnasında çeşitli bütçe senaryolarını, bu senaryoların gerçekleşme olasılıklarını ve sonuçlarını beraberce değerlendirmelidir.
İlk başlarda bunu sağlamak çok kolay olmayacaktır, çünkü CFO’lara kötümser olmak, CEO’lara ise iyimser olmak için maaş ödenir. CEO’lar %70 olasılıklı bir bütçenin gerçekleşeceğinden neredeyse emin olurken CFO’lar çok daha tutucu yaklaşacaktır.
Bu aşamadan sonra olasılık tahminlerini onaylatmak için Yönetim Kurulu Üyelerine danışılmalıdır. Hatta bütçe olasılıkları hazırlanıp sunulmadan önce kurul üyelerinden olasılık beklentileri için anket talep etmek zaman kazandıracaktır. Yönetim kurulu üyeleri arasında çok farklı olasılık beklentileri çıkması sizi şaşırtmasın. Eğer böyle bir sonuç çıkarsa şirket için en uygun olasılıkları belirlemek üzere bir ön toplantı hazırlamak gerekecektir.
Referanslar
Recognizing Probabilities In Budgeting And Forecasting